Bem, sabe como se transa com um King Kong?
Do jeito que ele quiser.
Se seu principal cliente tem mais de 20% do seu faturamento então ele é seu King Kong.
Pode espernear e ficar bravo comigo, mas você está ao sabor das vontades do seu King Kong.
- Ele pode pedir prorrogação de pagamento e ai de você se reclamar ou se cobrar juros.
- Ele pede reunião e temos que sair correndo para atender.
- Ele pede mudanças e se vira para atender.
- Ele pede para revisar contrato e enfiar mais coisas para você entregar e ai de você se abrir a boca.
- Ele muda a programação de entregas e ai de você se abrir um pio.
- Ele faz o que quer e nós tocamos pianinho.
Raramente a história acaba bem. Para nós.
Tive alguns King Kongs na minha vida. Talvez pelo fato da minha empresa ser de serviços e quando iniciei, precisei de contas grandes para montar meu portfólio.
Ter clientes grandes tem seu lado bom:
- Faturas grandes todos os meses.
- Estabilidade de entrada de caixa.
- Credibilidade de mercado.
- Autoconfiança da equipe.
- Estrutura dedicada e com alta competência.
Agora, o lado ruim é que quando o King decide começar a apertar ou mesmo nos dar um pé no traseiro, a quebra é iminente.
Mas o que realmente atrapalhou demais, por alguns anos na minha empresa, foi a crença que poderia captar mais empresas grandes, escalando na base de King Kongs.
Talvez esse tenha sido o maior aprendizado antes de colocar as coisas em real perspectiva por aqui na PaP e finalmente entrar em processos escaláveis viáveis e reais.
Quando se tem um grande cliente respondendo por 50-80% do faturamento, fica muito difícil trabalhar para colocar a empresa em escala, isso porque a dependência desse cliente é tão grande que não sobra tempo e energia para novas conquistas de porte similar.
São clientes que tomam, se apropriam dos recursos internos a seu bel prazer.
Sei que é duro falar assim e parece que esses grandes clientes são os vilões de toda história. Nada disso.
O fato é que qualquer movimento em uma grande empresa atinge nevralgicamente seus fornecedores, a maioria pequenos e que orbitam ao seu redor.
Claro que preferimos ter um grande cliente e que as contas ao final do mês estejam todas pagas, do que não ter cliente nenhum ou mesmo insuficiência de faturamento.
Agora, o ideal é que haja suficiência de entrada de caixa, sem depender mais do que 5% de um cliente em particular.
Isso leva muito tempo nos negócios B2B.
São necessários investimentos pesados de tempo, energia e recursos para colocar a empresa em escala, começando pela montagem da máquina de geração e conversão de clientes.
Sem essa estrutura operando para você, fica impossível oxigenar a carteira no volume necessário para começar a pensar em soltar as amarras do seu King Kong.
E temos que pensar em produto, uma vez que estamos há um tempão atendendo a esse grande cliente e provavelmente nosso entregável é um Frankestein que atende bem particularmente as necessidades desse cliente, mas não necessariamente é um produto competitivo no nosso mercado.
Então resumindo: Produtos competitivos e processos de captação de clientes são os principais ativos.
Dá para fazer. O mais importante é começar um hora e implementar uma estratégia de longo prazo para você criar sua ponte da liberdade.
