Quem trabalha na área comercial, sabe que precisa trazer números.
Números contam uma parte da história.
A outra parte é o esforço, as dificuldades, circunstâncias e tudo mais que possa ser contado.
Invariavelmente quanto mais histórias, menores são os números.
Quem tem números para mostrar, não fica contando histórias. Eles falam por si só.
Bem, em uma equipe de 10 profissionais de vendas, 8 contarão histórias e 2 trarão números.
O que se faz com esses que narram, mas não vendem?
Conheço gestores que levam em consideração o fator humano em demasia. Na outra ponta do espectro, há os que são mecanicistas e enxergam a equipe comercial como uma máquina de produzir resultados e cada executivo uma peça da engrenagem.
Invariavelmente haverá, em qualquer sistema, médias e discrepâncias (para baixo e para cima).
O que fazer com aqueles que produzem pouco?
Primeiro
Verifique se é um problema temporário e se a queda é devida a algum problema pontual. Aja o quanto antes prestando atenção aos sinais como atrasos nas entregas de tarefas, falta de responsividade, superficialidade no trato das questões, distanciamento, falta de interesse etc
Ao menor sinal de queda na produtividade chame para uma conversa, exponha suas preocupações e procure saber quais são os ofensores. O que está acontecendo?
Se for um problema particular, dê um tempo para a pessoa resolver seu problema.
Segundo
Se não for um problema temporário e sim permanente, ou seja, a produtividade não decola, verifique o seguinte:
- Essa pessoa tem clareza da sua função e do seu entregável?
- Essa pessoa está capacitada (técnicas, ferramentas etc) para realizar o trabalho?
Se ambas as respostas forem sim, então provavelmente o problema é falta de foco por conta de demandas erráticas.
Isole a agenda da pessoa protegendo-a de novas entradas, tutele sua carga horária e as tarefas. Faça isso por um mês.
Se todavia, a pessoa não mostrar capacidade para realizar a função, trabalhe para re-alocá-la, se possível.
Quanto tempo: Em 30 a 60 dias a produtividade precisa decolar.
Terceiro
Contingenciamento. É necessário preparar sua estrutura de vendas para lidar com eventos imprevistos mas com alto grau de probabilidade de acontecerem.
Exemplos: Saída de colaboradores (férias, demissão, licenças etc), crise de mercado, falta de mercadoria, atrasos nas entregas, perda de uma grande conta etc.
Conclusão
Essas situações estressam a produtividade comercial como um todo e agravam ainda mais a exposição daqueles que produzem menos, pois ao alargamento da crise, serão os primeiros a serem desligados.
Portanto, é necessário contingenciar, criar áreas de redundância e se preparar para os ventos frios e tempestades que certamente virão.
Duas frentes nesse sentido:
- Mesmo que bata recordes de faturamento, nunca pare de prospectar e buscar contas novas. Nunca. É sua independência. Acredite nisso.
- Mantenha sua área de desenvolvimento de produtos e soluções em ação o tempo todo. Não importa se você trabalha sozinho ou em uma multinacional. O que queremos é que nossa empresa seja ágil para se adaptar ao mercado.
Quando bater o inverno e o caixa minguar, será um período mais curto e você terá musculatura para sair quase inteiro da tempestade, quiçá com toda equipe. E você precisará de todos para conseguir as migalhas de peixe que o mar revolto tem para oferecer.
E exatamente nesse momento que você irá se surpreender. Aqueles “menos capacitados” serão os mais aguerridos e os que ficarão remando no seu barco.
Portanto, amigo, números para pagar as contas e pessoas para ajudar e ser ajudado.
Não conte com um time de Pelés e gênios. Conte sim e trabalhe para manter um time envolvido, comprometido e aguerrido.
E dê o exemplo.
